整合乃制胜利器

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》特邀嘉宾苏建军山东德州恒丰集团董事长

　　◆导报记者王延锋德州报道
 经济导报：作为原来的德州第二棉纺织厂，山东德州恒丰集团在改制后发生了哪些变化，近些

年来企业发展如何？
　　苏建军：在企业改制之前，公司的资产负债率达到140%至 150%。2008年，企业改制；去年，组建了山东德州恒丰集团。如今，企业已经重新焕发活力，纺织能力突破 40万锭，产业遍布毛纺、服装、房地产等，净资产超过 2亿元。

经济导报：我们注意到，恒丰集团目前由十几家子公司整合组成，怎么理解企业的这种整合功能？
　　苏建军：近些年，恒丰集团发展迅速，其中一个重要原因就是集团公司重视发掘、整合各种优势资源，包括社会资源、客户资源、员工资源等。通过整合，把本身以及有利于恒丰的一切优势资源结合起来，谋求共同发展。比如在我们各子公司的股东结构中，有客户、员工和各类社会资源，把各类优势资源整合到了一起，使企业更好地捕捉市场变化的信息，更好地抓住市场的机遇。

　　经济导报：这种整合，会否减弱企业对各子公司的有效管理？
　　苏建军：我们对各子公司的态度是：监督好、服务好。目前，恒丰集团是一个协会性质的单位，各子公司的股东可能有交叉持股，但集团公司对子公司并无直接持股。在这样的架构下，仍实现了对子公司的有效管理和控制。
　　因为，在每个企业成员加入集团时，都要经董事会授权，由集团进行监管，进行人事评议和业绩评价等。这样，就把各子公司有效地团结起来。

　　经济导报：除了整合资源外，我们注意到，恒丰集团非常注重团队的力量。
　　苏建军：是的，我们要靠团队取胜，打造一个完整的团队，依靠团队来促进企业的大发展。
　　打造一个团队，不单单是放权，更重要的是赋予责任。我们集团旗下，有十几家子公司，全部实行经理负责制。集团对经理层放权，赋予他们权利，同时明确他们的管理责任。
　　在恒丰集团，对管理层几乎没有处罚。但是，在很多岗位大家都有自罚承诺。通过这样的手段，赋予他们责任和担当，实现自觉化管理。
　　在后备人才培养方面，集团统一管理，员工在各子公司统一调配，把人力资源的潜力挖掘出来，把大家的工作积极性调动起来。

　　经济导报：这种管理模式很人性化，效果如何呢？
　　苏建军：人性化管理是我们企业的重要特点。我们强调“以人为本”，让个人伴随着企业共同成长。通过把企业的发展与个人的成长结合起来，给予员工愿景和动力，把大家的工作热情和潜力都挖掘出来。
　　这在恒丰集团管理中已经有清晰的体现。比如，有些员工，在其他单位默默无闻，但来到恒丰集团后，我们赋予他责任和权利，他会马上就成长为一名出色的管理者，既实现了个人的成长，也促进了企业的发展。

　　经济导报：今年棉纺行业形势严峻，作为一个老牌棉纺厂改制过来的企业，恒丰集团所受影响似乎很小，原因何在？
　　苏建军：首先，我们在产品研发方面走在了前面。我们企业非常重视新产品的开发。同时，我们要求新产品的开发和推广必须符合市场的要求。市场是发展的根本，只有符合市场要求的产品才能获得发展。
　　其次，诚信关系到企业的命脉。在诚信方面，我们实行一票否决制。比如对于业务人员来说，无论你业绩如何突出，但在面对客户方面，若违背诚信，则实行一票否决。
　　另外，我们大力推动原料至市场整个产业链的发展，这是企业未来的发展方向。目前，企业已经形成一个从纺织、加工、服装的一条龙发展，并涉足地产等众多产业，棉纺在企业业务中所占比重已经很小，分散了风险，提高了企业的效益。